W ostatnich latach pracowałem z małymi i średnimi przedsiębiorcami, którzy odnieśli sukces. Ich firmy rozwinęły się i urosły, garaże i warsztaty zostały zastąpione przez hale fabryczne; kilkuosobowe zespoły stały się kilkudziesięcioosobowymi załogami, a liczba cyfr na wyciągach bankowych zwiększyła się istotnie.

Pomimo sukcesu, przedsiębiorcy ci mieli poczucie, że coś jest nie tak: pracują od rana do wieczora, nie mają czasu dla rodziny i na odpoczynek. Pomimo tego, że zatrudniają dużo więcej pracowników, mają na głowie więcej problemów, a nie mniej: każda awaria, każdy wadliwy dokument, każda skarga klienta musi być załatwiona przez właściciela – jedynego szefa. Pomimo tego, że sprzedaż jest dużo większa niż kilka lat wcześniej, to ciągle brakuje pieniędzy na zapłatę dostawcom, na podatki, na wynagrodzenia. Żyją w ciągłym niedoczasie, pośpiechu, ciągle „gaszą pożary”.

Dlaczego tak jest?

Wyobraźmy sobie zakład szewski: właściciel – mistrz w swoim fachu, doskonale znający się na wyrobie butów oraz 3-4 czeladników. Każdy czeladnik robi buty od początku do końca. Ich pracę nadzoruje mistrz, w razie potrzeby udziela rad, koryguje, mówi co i jak należy zrobić. Mistrz osobiście obsługuje klientów, doradza w doborze fasonu i materiałów, ustala termin wykonania pracy, pobiera zapłatę. Jeśli klient chce, to dostanie specjalny rabat, ale wydłużony termin płatności. Także właściciel osobiście zamawia materiały w hurtowni, w razie potrzeby wzywa fachowca do naprawy narzędzi i urządzeń. A na koniec dnia porządkuje papiery, przelicza kasę i po wyjściu czeladników zamyka interes i chowa klucze do kieszenie. Jutro rano będzie pierwszy i otworzy go.

Mijają lata. Nasz szewc ma renomę na rynku, coraz więcej klientów, jego obroty rosną, zatrudnia coraz więcej czeladników. Więc bierze kredyt albo dotację na rozwój i buduje fabryczkę butów. Zatrudnia np. 30 pracowników, może produkować wielokrotnie więcej butów. Ale nie produkuje oczekiwanych 20 razy więcej, ale ledwie 2 razy więcej. A jego osobiste wrażenia to: „pracuję od rana do wieczora, nie mam czasu dla rodziny… Pomimo tego, że zatrudniam dużo więcej pracowników, nadal wszystko jest na mojej głowie: każda awaria, każdy wadliwy dokument, każda skarga klienta musi być załatwiona przeze mnie… Pomimo tego, że sprzedaż jest dużo większa niż kilka lat wcześniej, ciągle brakuje mi pieniędzy na zapłatę dostawcom, na podatki, na wynagrodzenia. Coraz więcej klientów jest niezadowolonych z jakości moich produktów… Żyję w ciągłym niedoczasie, pośpiechu, ciągle „gaszę pożary”. Znajomy tekst?

Co się więc stało pomiędzy zakładem szewskim a fabryką butów? A może – co się nie stało?

Wystarczy rzut oka na to, ile czasu zajmowały różne czynności w zakładzie szewskim, a ile zajmują w fabryce butów. Najlepiej to widać na przykładzie współpracy z pracownikami: jeśli w ciągu dnia szewc poświęci każdemu z 3-4 czeladników 30 minut, to w ciągu dnia zajmie mu to nie więcej niż 2 godziny. A jeśli pracowników ma 30? Tak, zgadza się – 15 godzin. A przecież pracuje się po 8 godzin. O innych czynnościach, które wykonywał właściciel zakładu szewskiego, a na które właściciel fabryki butów nawet nie ma szans mieć czasu, nie ma co mówić.

Co się więc zmieniło, a co się nie zmieniło? Zmieniło się wszystko, z wyjątkiem organizacji i zarządzania. A konkretnie? Ano właściciel nie określił jasno obowiązków swoich pracowników: w zakładzie szewskim nie musiał, bo przecież osobiście wydawał polecenia. Ale w fabryce brak jasnych zadań oznacza, że decyzje o tym, co robić podejmuje każdy pracownik samodzielnie. Właściciel fabryki nie wyznaczył na każdym kawałku firmy szefa, bo przecież w zakładzie szewskim on wszystko nadzorował. Ale w fabryce butów brakuje doby. W zakładzie szewskim właściciel mógł każdemu klientowi dawać inne warunki finansowe, bo przy małej liczbie płatności i małej liczbie zakupów wystarczało policzyć pieniądze w kasie i w banku, a za materiały płacił przecież na bieżąco. W fabryce butów liczba transakcji zakupu i sprzedaży jest na tyle duża, że intuicyjne podejmowanie decyzji daje w efekcie ciągły brak pieniędzy. I tak dalej i tym podobnie. W ten sam sposób można opisać różnice pomiędzy zakładem szewskim a fabryką butów w każdym z obszarów biznesowych: produkcja, sprzedaż, marketing, finanse, kadry, wynagradzanie, administracja, itd.

Czy można temu zaradzić?

Czy można temu zaradzić? Oczywiście! Wystarczy „tylko” dopasować sposób organizacji firmy i zarządzania nią do skali działalności. Oczywiście łatwo to powiedzieć, dużo trudniej zrobić.

Wykorzystując moje doświadczenia w zarządzaniu większymi firmami, a jednocześnie duże zrozumienie i umiejętności organizacyjne i komunikacyjne, postanowiłem podzielić się moimi obserwacjami i refleksjami. Odzew, z jakim spotkałem się w trakcie warsztatów oraz większych projektów dla przedsiębiorców, którzy znaleźli się w sytuacji wyżej opisanego szewca, który awansował na szefa fabryki butów, pokazał mi, że to co wiem, co umiem, co robiłem w życiu zawodowym, może być przydatne. Stąd pomysł na nową odsłonę mojego bloga, na którym zamierzam dzielić się konkretnymi pomysłami na pokonywanie barier i rozwiązywanie problemów przedsiębiorców, którym odnieśli sukces, ale nie są w pełni zadowoleni. Stąd także pomysł na zaoferowanie usługi „doradź i zrealizuj” – osobiste, codzienne zaangażowanie się w proces zmian konkretnych firm. Tak jak w budownictwie często stosuje się formułę „projektuj i buduj”, tak ja oferuję moim klientom analizę stanu firmy, diagnozę oraz plan zmian, jakie trzeba wdrożyć. A następnie jestem z moimi klientami w trakcie wdrażania zmian.

Konkretne refleksje, pomysły i opis zjawisk, które zaobserwowałem znajdziecie w artykułach tematycznych. Życzę owocnej lektury, zachęcam do komentowania, do dyskusji, do dzielenia się swoimi refleksjami, ale także (a może przede wszystkim?) do niezgadzania się z mną.