Częstym zjawiskiem obserwowanym w firmach, które znacznie zwiększyły skalę działalności jest coś, co przedsiębiorcy określają następująco: „Coraz więcej sprzedaję, a mam coraz mniej pieniędzy i coraz więcej niezapłaconych faktur. Te telefony od dostawców wykańczają mnie psychicznie już.. Dlaczego tak jest?”

Przyczyna tego zjawiska tkwi w czymś, co w fachowej literaturze finansowej określane jest mianem cyklu konwersji gotówki, kapitałem obrotowym albo jeszcze kilkoma równie ważnymi, co mało stosowanymi i zrozumiałymi w praktyce pojęciami. Do tego zestawu pojęć należy dorzucić jeszcze cykl rotacji należności, zapasów, cykl konwersji gotówki, przeciętne stany zapasów, należności, itd. To oczywiście bardzo przydatne i bardzo mądre pojęcia, ale w praktyce przedsiębiorców najczęściej ich nie ma, nie istnieją. Brzmią jak obcy język z drugiego końca świata.

Spróbujmy więc przełożyć teorię na język ludzki. Odwiedźmy więc znowu nasz ulubiony zakład szewski.

Wyobraźmy sobie, że jest pierwszy dzień miesiąca, szewc-właściciel ma zero w kasie. Kupuje w hurtowni skórę, dratwę i gwoździki za powiedzmy 1.000 zł, z terminem płatności 14 dni. Pracowicie razem z czeladnikami robi buty i każdego dnia (roboczego) ma utarg w wysokości 100 zł. Po 14 dniach ma w kasie 1.000 zł i udaje się do hurtowni aby – w terminie – uregulować zobowiązanie. Do końca miesiąca, po kolejnych 12 dniach roboczych szewc ma w kasie 1.200 zł. Udając się do hurtowni, aby zrobić zakupy na kolejny miesiąc ma nadwyżkę gotówki w kwocie 1.200 zł (dla uwydatnienia istoty tematu, pomijamy inne wydatki niż zakup materiałów). To model dodatniego przepływu gotówki. Gdy zakład będzie zwiększał skalę działalności i np. podwoi obroty, to nic złego nie wydarzy się: na początku miesiąca szewc kupi materiałów za 2.000 zł, będzie miał utarg 200 zł dziennie, itd.

A teraz przeanalizujmy inny wariant: szewc kupuje w hurtowni skórę, dratwę i gwoździki za te same  1.000 zł, ale z terminem płatności 7 dni. I po pięciu dniach (roboczych) ma utarg 500 zł. Nazajutrz zadzwonią z hurtowni… Co się stało? Szewc kupując za dużo zapasów wpadł w ujemny przepływ gotówki: kupił za dużo materiałów w stosunku do posiadanego kapitału obrotowego. A co się stanie jeśli szewca spotka coś dobrego i podwoi obroty? Będzie mu brakowało dwa razy więcej pieniędzy. Będzie miał coraz więcej (sprzedaży) i coraz mniej (pieniędzy).

Zobaczmy więc co dzieje się w fabryce butów.

W przedsiębiorstwie o małej skali, takim jak nasz zakład szewski, bardzo łatwo to wyliczyć, w zasadzie to widać gołym okiem, bez liczenia. Zobaczmy więc co dzieje się w fabryce butów. Zasada jest taka sama: gotówka sumarycznie ma wpływać do firmy wcześniej niż z niej wypływa. Ale czynników, które na to wpływają jest dużo więcej niż w zakładzie szewskim. Spróbujmy je wyliczyć: zakupy większej liczby materiałów – ich wartość i terminy płatności, wielkość zapasów i czas ich zużywania do produkcji, wielkość sprzedaży i czas zapłaty przez klientów. To w obszarze produkcji. A do tego dochodzą: wypłata wynagrodzeń, składki ZUS, podatek dochodowy, VAT. Dużo wpływów i wydatków, dużo dat. Tutaj już nie będzie widać gołym okiem czy nam starczy pieniędzy, tutaj już trzeba liczyć. Liczyć kwoty, ale – co bardzo ważne! – liczyć czas. Bo finanse to nic innego, jak połączenie kalkulatora i kalendarza.

A co, jeśli szewc, po przeprowadzce do fabryki butów nie będzie używał kalkulatora i kalendarza?

A co, jeśli szewc, po przeprowadzce do fabryki butów nie będzie używał kalkulatora i kalendarza? Możliwości jest kilka. Na starcie wszystko nam się „spina”, co prawda na zero, na styk, ale starcza na terminowe regulowanie naszych zobowiązań. Jednak idzie doskonale i klienci zamawiają więcej. Musimy kupić więcej materiałów, więc w terminie płatności do hurtowni musimy mieć więcej gotówki. Ale nasi klienci nie chcą płacić szybciej. Już słychać dźwięk telefonu z hurtowni…. Mamy więcej (sprzedaży) i mniej (pieniędzy). Albo inny przypadek: klient zaproponował, że złoży duże zamówienie, ale pod warunkiem, że damy mu termin płatności dwa razy dłuższy. Znowu sukces? Tak, sprzedażowy. Ale finansowa katastrofa. Bo nie dość, że musimy kupić więcej surowca, to jeszcze będziemy dłużej czekać na pieniądze. Bez kalkulatora i kalendarza nie obejdzie się. Bo gdybyśmy policzyli pieniądze i czas, to wiedzielibyśmy kiedy nam zabraknie pieniędzy, wówczas można uniknąć irytujących telefonów od tych, którym nie zapłaciliśmy na czas albo odsetek za zwłokę dla urzędu skarbowego: można zaproponować temu dobremu klientowi wydłużenie terminu płatności, ale o mniej niż on by chciał, albo wziąć kredyt obrotowy w banku.

Do zarządzenia finansami nie trzeba zaawansowanych narzędzi informatycznych. Najczęściej na początek wystarczy dobry „excel” albo dobra współpraca z księgowym. Najważniejsze jest (jak zawsze) to, co w głowie, czyli świadomość, że nie można bezkarnie gromadzić zapasów, wydłużać terminów płatności dla klientów, albo pomniejszać pieniądze w obrocie na zbyt duże inwestycje.