Jednym z moich bardziej specyficznych doświadczeń w zarządzaniu byłą przygoda z Fundacją Rosa. Spędziłem tam w sumie ponad 4 lata, początkowa tylko jako doradca, a potem w jako osoba zajmująca się zarządzaniem – dyrektor operacyjny, a ostanie półtora roku jako prezes.

W każdej z firm, w których pracowałem, zadawałem sobie pytanie: po co tu jestem? Co ma pozostać po moim pobycie tutaj?

W przypadku Fundacji Rosa odpowiedź była następująca: początki prawie każdej organizacji charytatywnej to idea i grupa zapaleńców, społeczników. Ale niektóre z OPP osiągają taką skalę działania, przy której nie mogą już być zarządzane wyłącznie na bazie zapału, zaangażowania i pracy społecznej. Tak jak w przypadku Fundacji Rosa, zarządzanie wielomilionowym budżetem, kilkudziesięcioosobowym zespołem, grupą kilkuset instytucjonalnych beneficjentów i wreszcie grupą kilkuset tysięcy donatorów wymaga profesjonalnych narzędzi. To, co w przypadku małej organizacji jest uroczym społecznikostwem, w przypadku dużej organizacji charytatywnej staje się karygodną amatorszczyzną.

Dlatego postanowiłem, że misją tego okresu w pracy zawodowej będzie profesjonalizacja trzeciego sektora. Powiedziałem więc sobie w duchu: „Fundacjo! Z każdym dniem będziesz bardziej profesjonalna!” I starałem się wdrożyć to, co wykorzystywałem wcześniej z organizacjach stricte biznesowych: rachunek kosztów, PR, zarządzanie zespołem ludzi, efektywną organizację.

Przede wszystkim zrobiliśmy przegląd prowadzonych działań. Tak, jak w biznesie, skoncentrowaliśmy się na najatrakcyjniejszych „produktach”, czyli programach, które z jednej strony niosły pomoc najbardziej potrzebującym – chorym dzieciom, a z drugiej strony umożliwiały jasną i klarowną komunikację z donatorami.

Pozostały więc „Lekki tornister”, „Sale Doświadczania Świata” i  „Twoja Szkoła”. To, co dotychczas było robione intuicyjnie i spontanicznie, bazując wyłącznie na zaangażowaniu i umiejętnościach pracowników, ujęliśmy w postaci spisanych projektów – odpowiedników biznesowych biznesplanów. Opisane tam zostały przede wszystkim cele do osiągniecia, ale także „technologia” każdego programu, harmonogramy, kosztorysy, formy promocji, osoby odpowiedzialne. Przygotowane zostały wzory dokumentów formalnoprawnych, np. umów łączących Fundację z instytucjami, które miały być beneficjentami.

Dzięki temu Fundacja stała się bardziej efektywnym organizmem, dzięki wprowadzeniu jasnego planu pracy, mogliśmy zrobić więcej, lepiej, taniej.

Prawdziwym sprawdzianem dla bardziej profesjonalnego podejścia do działalności charytatywnej było pojawienie się nowego projektu – Rakoobrona. Powstawał on już w nowych warunkach i od początku, przed rozpoczęciem jego realizacji, został poddany dokładnej analizie, opisano go jak projekt biznesowy.

Dzięki zasięgowy tego projektu – młodzież gimnazjów i szkół średnich, a także dzięki dużemu zainteresowanie mediów ogólnopolskich, Fundacja Rosa zwiększyła swoją rozpoznawalność, a donatorzy zyskali czytelny przekaz o tym, jak przekazane przez nich środki są wykorzystywane.

 

Sądząc po sygnałach jakie dostawałem zarówno w trakcie pracy w Fundacji Rosa, jak też po jej zakończeniu, sądzę, że udało mi się uczynić Fundację bardziej profesjonalną.