Rzeczywistość sobie, a niektórzy menedżerowie sobie. To moim zdaniem jeden z najbardziej niewybaczalnych grzechów. Oderwanie od rzeczywistości, zauważanie tylko tego, co pasuje do z góry założonej tezy, przemawia za przyjętą koncepcję. A całkowite ignorowanie sygnałów płynących z otoczenia, głuchota na realne życie.

Świetnym przykładem na tego typu zachowanie jest przypadek pewnej warszawskiej firmy produkującej nakrycia stołowe: srebrne i posrebrzane. Na początku XXI wieku powstał projekt przeniesienia firmy ze stolicy do miasta na Dolnym Śląsku. Efektem projektu miało być zdyskontowanie wartości nieruchomości położonej w bardzo ciekawym miejscu Warszawy i jednoczesne zachowanie produkcji sztućców. Przy okazji przenosin unowocześniono park maszynowy i technologię. Od uruchomienia produkcji w nowym miejscu upłynęło już ponad 10 lat. Przez firmę przewinęło się wielu menadżerów – jak to w spółce będącej w gestii Skarbu Państwa. Ale problemy pozostały niezmienne.

Przez cały ten czas firma produkowała. Czasem nawet dość dużo. I miała bardzo ładny produkt dobrej jakości. Jedynym minusem było to, że koszty były większe niż przychody…

Jak wspomniałem, menadżerów było wielu, ale chyba wszyscy „teatr swój widzieli ogromnym” i sposobu na poprawienie wyników finansowych szukali w zwiększeniu sprzedaży. Oczywiście wszelkie analizy ekonomiczne wskazywały, że jeśli zwiększy się sprzedaż o kilkadziesiąt procent to zwiększy się nareszcie marża brutto, a co za tym idzie pokrycie kosztów stałych i całościowe wyniki ekonomiczne oraz sytuacja finansowa polepszą się. Do zwiększenia sprzedaży konieczne było: ze strony firmy – zwiększenie produkcji, a ze strony rynku – zwiększenie zakupów. Spółka swoje zrobiła, naprodukowała, że aż strach. Natomiast rynek zawiódł – sprzedaż nie chciała wzrastać.

W różnych okresach starano się zbudować jak najlepsze połączenie między magazynami fabryki (pełnymi po brzegi), a rynkiem – wolnym, ogromnym… Na początku spółka sprzedawała poprzez kooperujące sklepy. Było ich około 200. Własnych sklepów spółka miała dwa. W tym jeden przy fabryce. Zatem jeden z pierwszych menadżerów w spółce postanowił stworzyć sieć sklepów własnych. Wszak nikt nie sprzeda tak dobrze, jak oni sami! No i wydano pieniądze na stworzenie kilku sklepów w największych miastach w Polsce. Okazało się, że nie jest to takie proste, przecież ekskluzywnych sztućców nie można oferować klientom w byle jakich pomieszczeniach, byle jak wyposażonych. Okazało się także, że dobrze jest, aby w sklepie był towar i to w możliwie dużym wyborze, aby klienci mogli zobaczyć towar realnie, a nie tylko w folderach. Trzeba więc sklepy „zatowarować” (co za obrzydliwe słowo!). A to przecież kosztuje – trzeba w produktach zamrozić koszty wynagrodzenia pracowników, ZUSu, prądu, surowców, itd. W efekcie – sprzedaż nie chciała wzrosnąć.

W kolejnym okresie, kolejny menadżer stwierdził, że rynek o nas nie wie. Mamy sklepy, mamy najlepsze na świecie produkty, ale trzeba to klientom uświadomić. Trzeba więc – mówiąc fachowo – poprawić marketing. Przygotowano świetny plan marketingowy. Miał on zapewne same plusy i jeden minus: jego realizacja miała kosztować mniej więcej tyle, ile wynosiły ówczesne przychody spółki w ciągu roku…

Jak widać – pomysły były różne, ale efekt taki sam, czyli żaden. Kolejni menadżerowie słuchali siebie, a nie rynku. A diagnoza jest banalna: drogie artykuły luksusowe zawsze i wszędzie mają rynek wąski i płytki. Dlatego nie ma takiej ekonomii, która spięłaby ekskluzywne produkty i przemysłową technologię wytwarzania. Tak jak nie ma dobrego menadżera, który słucha wyłącznie siebie.